মিশেল ব্রেকেলম্যানস

এশিয়ার প্রাইভেট ইকুইটি শিল্প অভূতপূর্ব চ্যালেঞ্জের মুখোমুখি। বেইন অ্যান্ড কোম্পানির সদ্য প্রকাশিত এশিয়া-প্যাসিফিক প্রাইভেট ইকুইটি রিপোর্ট ২০২৪ একটি মন্দার ছবি তুলে ধরেছে: ২০২৩ সালে চুক্তির মূল্য ১৪৭ বিলিয়ন ডলারে নেমে এসেছে, যা গত পাঁচ বছরের গড় থেকে ৩৫% কম এবং ২০২১ সালের শীর্ষ থেকে ৫৯% হ্রাস পেয়েছে।

প্রস্থান হ্রাস পেয়েছে এবং তহবিল সংগ্রহ দশকের মধ্যে সর্বনিম্ন স্তরে পৌঁছেছে। এশিয়া-প্যাসিফিক কেন্দ্রিক তহবিলগুলো নতুন মূলধনে মাত্র ১০০ বিলিয়ন ডলার সংগ্রহ করেছে, যা পূর্ববর্তী পাঁচ বছরের গড় থেকে ৬০% কম। ২০২২ সালের তুলনায় এই অঞ্চলে সক্রিয় বিনিয়োগকারীর সংখ্যা ২৫% হ্রাস পেয়েছে।

এই কঠিন বাস্তবতা শিল্পের সমৃদ্ধ অতীতের সাথে তীব্রভাবে বিরোধ করে। এর আগে, এশিয়ার প্রাইভেট ইকুইটি খাত একটি অনন্য অনুকূল অর্থনৈতিক পরিবেশে বিকশিত হয়েছিল, যা দ্রুত প্রবৃদ্ধি, অবকাঠামো এবং উৎপাদনে ব্যাপক বিনিয়োগ এবং একটি দ্রুত বর্ধনশীল মধ্যবিত্ত শ্রেণির দ্বারা চিহ্নিত ছিল। এশিয়ার বিনিয়োগের প্রেক্ষাপটের আকর্ষণ স্থানীয় এবং বৈশ্বিক মূলধনের উৎসগুলোকে আকৃষ্ট করেছিল, যা অঞ্চলটির বৈশ্বিক প্রাইভেট ইকুইটি পর্যায়ে অবস্থানকে শক্তিশালী করেছিল। কম সুদের হার সস্তা লিভারেজের জন্য পর্যাপ্ত তহবিল সরবরাহ করেছিল, যা প্রাইভেট ইকুইটির বুমকে আরও উৎসাহিত করেছিল।

এই উচ্চ-বৃদ্ধির পরিবেশে, এশিয়ার প্রাইভেট ইকুইটিতে সফলতার প্রধান ভিত্তি ছিল চুক্তি সম্পাদন এবং আর্থিক প্রকৌশল, যা মৌলিক ব্যবসায়িক দক্ষতা এবং অপারেশনাল উন্নতির চেয়ে বেশি গুরুত্ব পেয়েছিল। এশিয়ার দৃঢ় অর্থনৈতিক প্রবৃদ্ধি আয় বৃদ্ধি নিশ্চিত করেছিল, ফলে গভীর ব্যবসায়িক দক্ষতা কম গুরুত্বপূর্ণ হয়ে পড়েছিল। সবচেয়ে গুরুত্বপূর্ণ ছিল বিনিয়োগকারীর চুক্তি সম্পাদনের ক্ষমতা এবং নেটওয়ার্কের ব্যবহার। এই গতিশীলতা বিশেষভাবে চীনের মতো বাজারে প্রকট ছিল, যেখানে চুক্তি সম্পাদনের গতি প্রায়শই যথাযথ পর্যালোচনা এবং মৌলিক ব্যবসায়িক নীতির প্রতি মনোযোগের চেয়ে বেশি গুরুত্ব পেত।

২০২৪ সালের দিকে অগ্রসর হলে, এই একসময় অনুকূল পরিস্থিতি উচ্চ সুদের হার এবং হ্রাসমান বাজার প্রবৃদ্ধি দ্বারা চিহ্নিত একটি চ্যালেঞ্জিং পরিবেশে পরিণত হয়েছে। অনেক প্রাইভেট ইকুইটি কোম্পানি এখন অপ্রিয় সম্পদের বোঝায় জর্জরিত, যা একসময় নিশ্চিত বলে মনে হওয়া প্রবৃদ্ধির গল্প থেকে বঞ্চিত। পুরনো কৌশল — চুক্তি সুরক্ষিত করে সেরার আশায় থাকা — এখন একটি দায়ে পরিণত হয়েছে।

এই চ্যালেঞ্জগুলোর প্রতিক্রিয়ায়, শিল্পটি একটি গভীর রূপান্তরের মধ্য দিয়ে যাচ্ছে। এই অঞ্চলের বৃহত্তম বহুপদ বিনিয়োগকারীদের মধ্যে কিছু, যেমন GIC এবং Actis, প্রাইভেট ইকুইটি থেকে সরে এসে অবকাঠামো বিনিয়োগ বা প্রাইভেট ঋণের মতো অন্যান্য সম্পদ শ্রেণীতে বেশি মনোযোগ দিচ্ছে। অন্যরা, যেমন KKR,প্রাইভেট ইকুইটিতে অটল থাকলেও তারা তাদের পোর্টফোলিও বৈচিত্র্যময় করেছে।

এরই মধ্যে, একটি নতুন প্রজন্মের খেলোয়াড় আবির্ভূত হয়েছে, যারা শুরু থেকেই তাদের বিনিয়োগ তত্ত্বে মূল্য সৃষ্টিকে কেন্দ্রস্থলে রাখছে। Growtheum-এর মতো প্রতিষ্ঠান, যা GIC থেকে বিচ্ছিন্ন হয়ে গিয়েছিল, তারা তাদের সুনির্দিষ্ট প্রাক-নিবন্ধন প্রক্রিয়ার জন্য গর্বিত, শুধুমাত্র নিজস্ব চুক্তির দিকে মনোযোগ দেয় এবং যেকোন মূলধন প্রতিশ্রুতির আগে একটি পরিষ্কার মূল্য সৃষ্টি পরিকল্পনা নিশ্চিত করে।

অন্যান্য খেলোয়াড়রা তাদের পোর্টফোলিও পরিচালনা দলের শক্তি বাড়ানোর চেষ্টা করছে, অপারেশনাল দক্ষতা এবং কৌশলগত দক্ষতার অপরিহার্য গুরুত্বকে স্বীকৃতি দিয়ে। উদাহরণস্বরূপ, Temasek সম্প্রতি তার পোর্টফোলিও পরিচালনা দলের জন্য শিল্প এবং কৌশল পরামর্শদানের পটভূমি সম্পন্ন নতুন নেতাদের নিয়োগের ঘোষণা দিয়েছে।

তবে, অনেক কোম্পানির জন্য, অপারেশনাল উন্নয়ন চালানোর ক্ষেত্রে বক্তৃতা এবং প্রকৃত বাস্তবায়নের মধ্যে ফাঁক প্রকাশিত হয়েছে। প্রাইভেট ইকুইটি কোম্পানিগুলোর এবং তাদের পোর্টফোলিও কোম্পানির পরামর্শদাতা হিসেবে, আমি প্রাইভেট ইকুইটি দলের সীমিত সময় এবং মনোযোগের পরিণতি প্রত্যক্ষ করেছি, যা প্রায়ই তাদের একটি পোর্টফোলিও কোম্পানির মূল সমস্যাগুলোতে গভীরভাবে ডুব দিতে বাধা দেয়।

প্রায়ই পোর্টফোলিও কোম্পানিগুলো বিভিন্ন দিকে টানা হয়, প্রাইভেট ইকুইটির প্রতিনিধি দলের পক্ষে ব্যবস্থাপনা দলের সাথে একটি পরিষ্কার, ঐক্যবদ্ধ দৃষ্টিভঙ্গি এবং অগ্রাধিকারের একটি সেটের সাথে সামঞ্জস্য করা কঠিন হয়ে পড়ে। প্রাইভেট ইকুইটির প্রতিনিধিরা অসংখ্য বোর্ডের অবস্থান, তহবিল সংগ্রহ এবং বিনিয়োগকারীদের সম্পর্কের দায়িত্ব, এবং নতুন চুক্তি খুঁজে বের করা এবং সম্পাদন করার মধ্যে সীমিত হয়ে পড়ায়, তারা প্রায়ই তাদের পোর্টফোলিও কোম্পানির কার্যকারিতা হ্রাসের মূল কারণগুলো বুঝতে এবং সমাধান করতে যথেষ্ট মনোযোগ দিতে পারে না।

অধিকন্তু, এশিয়ার উপরে-নিচে পরিচালনার সংস্কৃতি, সঙ্গে এশিয়ার প্রাইভেট ইকুইটি কোম্পানিগুলির বড়-ইগো চুক্তি-সম্পাদকদের শাসন করা মানে জুনিয়র সহকর্মী বা পোর্টফোলিও স্টাফের ভিন্নমত প্রায়শই শোনা হয় না। এর ফলে প্রতিটি ব্যবসার অনন্য চ্যালেঞ্জগুলো কাটিয়ে উঠার জন্য প্রয়োজনীয় মসৃণ, মাটিতে থাকা অন্তর্দৃষ্টির সুবিধা না পাওয়া হয়।

সমস্যাগুলো সঠিকভাবে নির্ণয় এবং সম্মিলিতভাবে কাস্টমাইজড সমাধানগুলি তৈরি করার পরিবর্তে, প্রায়ই দ্রুত সমাধানের দিকে ঝোঁকা হয় বা সাধারণ প্লেবুকগুলির উপর নির্ভর করা হয়। এই পদ্ধতি প্রায়ই ব্যর্থ হয়, কারণ প্রতিটি ব্যবসার নিজস্ব অনন্য চ্যালেঞ্জ থাকে যা একটি মসৃণ, হাতে-কলমে রূপান্তরের জন্য প্রয়োজন।

অতীতে আর্থিক প্রকৌশল এবং একাধিক সম্প্রসারণের উপর নির্ভরতা প্রাইভেট ইকুইটি কোম্পানিগুলোকে তাদের অপারেশনাল দক্ষতার অভাবকে আড়াল করতে সক্ষম করেছে। কিন্তু এখন, প্রবৃদ্ধি কমে যাওয়া এবং সুদের হার বাড়ার সাথে সাথে, কোম্পানিগুলোকে তাদের মূল্য সৃষ্টির দাবিগুলো বাস্তবিকতার চেয়ে বেশি কল্পনাপ্রসূত বলে স্বীকার করতে বাধ্য করা হচ্ছে।

এই বিচ্ছিন্নতা প্রাইভেট ইকুইটি কোম্পানিগুলোর জন্য একটি গুরুত্বপূর্ণ প্রতিবন্ধকতা হয়ে দাঁড়িয়েছে। বিনিয়োগকারীরা এবং অধিগ্রহণের লক্ষ্যগুলো এখন মূল্য সৃষ্টির প্রতিশ্রুতিগুলোকে আরও তীক্ষ্ণ দৃষ্টিতে পরীক্ষা করছে, কোম্পানিগুলোর ব্যবসায় পরিবর্তন ঘটানোর এবং স্থায়ী মূল্য তৈরি করার ক্ষমতার স্পষ্ট প্রমাণ দাবি করছে।

ফলে, বৃহত্তম এবং সবচেয়ে প্রতিষ্ঠিত খেলোয়াড়রা নতুন যুগের জন্য একটি বিশ্বাসযোগ্য ট্র্যাক রেকর্ড তৈরি করতে না পারা ছোট খেলোয়াড়দের ব্যয়ে প্রয়োজনীয় তহবিলের একটি ক্রমবর্ধমান অংশ দখল করছে।

প্রাইভেট ইকুইটি কোম্পানিগুলোর তাদের অতীত কৌশল এবং সক্ষমতার সীমাবদ্ধতার মুখোমুখি হতে হবে। তারা আর শুধুমাত্র এশিয়ার অর্থনৈতিক প্রবৃদ্ধির স্রোত এবং সস্তা তহবিলের উপর নির্ভর করতে পারবে না। পরিবর্তে, তাদের নতুন দক্ষতা এবং সক্ষমতা চাষ করতে হবে, অপারেশনাল দক্ষতা, কৌশলগত দূরদর্শিতা এবং তাদের পোর্টফোলিও কোম্পানির মধ্যে স্পষ্ট মূল্য সৃষ্টি চালানোর ক্ষমতার উপর উচ্চ মূল্য দিতে হবে। যেসব কোম্পানি এই রূপান্তরকে গ্রহণ করতে এবং খাপ খাওয়াতে সক্ষম হবে, তারা ভবিষ্যতে এশিয়ার প্রাইভেট ইকুইটি ল্যান্ডস্কেপের নেতা হিসেবে আবির্ভূত হবে।