ইয়েন মাকাবেন্তা

“আন্তঃরাষ্ট্রীয় সম্পর্কে সঙ্কট ব্যবস্থাপনা” মূলত এবং “ব্যবসা এবং সমসাময়িক জীবনে জনসংযোগ ও যোগাযোগে সঙ্কট ব্যবস্থাপনার” চেয়ে ভিন্ন।

আকর্ষণীয় বিষয় হল বিভিন্ন গবেষণা ক্ষেত্র – যেমন ব্যবসা ব্যবস্থাপনা, রাজনৈতিক বিজ্ঞান ও পাবলিক অ্যাডমিনিস্ট্রেশন এবং অন্যান্য সামাজিক বিজ্ঞান – তারা তাদের নিজ নিজ ক্ষেত্রের প্রতিষ্ঠানগুলোর জীবনের ঘটনা এবং পরিস্থিতি পরিচালনার চ্যালেঞ্জ বর্ণনার জন্য ভিন্ন ভিন্ন শব্দ ব্যবহার করে থাকে।  কিন্তু আন্তরাষ্ট্রীয় ক্ষেত্রে তারা শুধু “সঙ্কট ব্যবস্থাপনা” এই প্রাণবন্ত শব্দটি শুধু ব্যবহার করতে সন্তুষ্ট।

তাদের সাধারণ চিন্তা হলো সঙ্কটের সমস্যা এবং তা সমাধানের চ্যালেঞ্জ। এনসাইক্লোপিডিয়া ব্রিটানিকা সঙ্কট ব্যবস্থাপনা ধারণা এবং ঘটনার একটি সুস্পষ্ট ভূমিকা এবং ব্যাখ্যা প্রদান করে।

সরকারে সঙ্কট ব্যবস্থাপনা

ব্রিটানিকার মতে, সরকারে সঙ্কট ব্যবস্থাপনা সঙ্কট প্রতিরোধ, প্রশমন এবং সমাপ্তির জন্য ব্যবহৃত প্রক্রিয়া, কৌশল এবং কৌশল সম্পর্কিত।

পাবলিক কর্তৃপক্ষকে বিভিন্ন সঙ্কটের মুখোমুখি হতে হয়, যেমন প্রাকৃতিক দুর্যোগ ও পরিবেশগত হুমকি, আর্থিক পতন এবং সন্ত্রাসী হামলা, মহামারী এবং বিস্ফোরণ এবং তথ্য ও যোগাযোগ প্রযুক্তিগত ব্যর্থতা। সঙ্কটগুলো রুটিন ঘটনা নয় (যেমন অগ্নিকাণ্ড বা ট্রাফিক দুর্ঘটনা)। সঙ্কটগুলো অকল্পনীয় ঘটনা যা প্রায়ই রাজনীতিবিদ, নাগরিক এবং সাংবাদিকদের সম্পূর্ণ অবাক করে দেয়। যখন মানুষের একটি সম্প্রদায় – একটি প্রতিষ্ঠান, একটি শহর বা একটি জাতি – মূল মূল্যবোধ বা জীবন ধারণকারী কার্যকলাপের ওপর জরুরি হুমকি বুঝতে পারে, বুঝতে পারে  গভীর অনিশ্চিত পরিস্থিতি তাদের সামনে এবং জরুরিভাবে মোকাবিলা করতে হবে- তখনই সঙ্কট ঘটে।

এই নাটকীয় ঘটনাগুলো সরকারী কর্তৃপক্ষ এবং তাদের প্রতিষ্ঠানগুলোর কাছে কঠিন চ্যালেঞ্জ তৈরি করে। গুরুত্বপূর্ণ সিদ্ধান্ত নেওয়া এবং বাস্তবায়ন করতে হয় প্রচুর সময়ের চাপের। এবং এক্ষেত্রে তাদের হাতে ওই সময়ের জন্যে এবং ঘটনা কীভাবে সমাপ্ত হবে তার প্রয়োজনীয় তথ্য থাকে না।  যার ফলে কার্যকর পদক্ষেপের শর্তগুলি গুরুতরভাবে বাধাপ্রাপ্ত হয়।  সে সময়েও  নাগরিকরা সরকারি নেতাদের এবং সরকারি কর্তৃপক্ষের কাছ থেকে প্রত্যাশা করে তাদেরকে হুমকি থেকে বা সংকট থেকে রক্ষা করার জন্য।

দুটি কারণে এই প্রতিষ্ঠানগুলো এবং তাদের নেতাদের পক্ষে এই প্রত্যাশা পূরণ করা ক্রমেই শক্ত হয়ে উঠছে। প্রথমত,  বর্তমানের অধিকাংশ রাষ্ট্রীয় নীতি আধুনিক সমাজে কল্যাণ বৃদ্ধি করে উন্নতি অগ্রগতি করতে চায়। বাস্তবে এ ধরনের সমাজকে সঙ্কটের প্রতি দুর্বল হয়। দ্বিতীয়ত, নাগরিক এবং রাজনীতিবিদরা জনস্বাস্থ্য, নিরাপত্তা এবং সমৃদ্ধির বড় বড় বিপদের বিষয়ে একই সময়ে আরও ভীত এবং কম সহনশীল হয়ে উঠেছেন। এই কারণগুলি ব্যাখ্যা করে কেন তুলনামূলক ছোট বাধাগুলো দ্রুত গভীর সঙ্কটে পরিনতহতে পারে এবং সেখানে বাস্তবে সঙ্কট ব্যবস্থাপনার উপায় স্বাভাবিকভাবেই সীমিত।
আধুনিক সমাজ ক্রমবর্ধমানভাবে জটিল ও একীভূত হয়েছে। জটিলতার কারণে সেখানে ঘটা বহুমুখী কার্যকলাপ এবং প্রক্রিয়াগুলি সম্পূর্ণরূপে বোঝা কঠিন। ফলে প্রতি মুহূর্তে যে দুর্বলতাগুলেঅ সামনে আসে তা  দীর্ঘ সময় ধরে অস্বীকার করলে  সেগুলি  পরবর্তীতে মোকাবিলা করতে গেলে অনাকাঙ্খিত ফল ঘটতে পারে যা মূলত সঙ্কট দমন করার পরিবর্তে তাকে প্রশ্রয় দেয়া হতে পারে। একটি সিস্টেমের উপাদানের অংশগুলির সঙ্গে এবং অন্য সিস্টেমগুলিতর যুক্তকরার ক্ষেত্রে  ব্যাঘাত ঘটে বেশি ও সহজে। এইভাবে, সঙ্কটের উৎস দূরে (ভৌগলিক অর্থে) থাকতে পারে কিন্তু বিশ্বব্যাপী নেটওয়ার্কের মধ্য দিয়ে দ্রুত একটি সিস্টেম থেকে অন্যে ছড়িয়ে পড়ে, পথে ধ্বংসাত্মক সম্ভাবনা অর্জন করে।

এসবের জন্য একটি সঙ্কট তার পরিণতি প্রকাশিত হওয়ার আগে তা চেনা কঠিন। যখন সঙ্কট শুরু হয়, নীতি নির্ধারকরা প্রায়ই সাধারণের চেয়ে আলাদা কিছুই দেখতে পান না। সমস্ত কিছুই এখনও স্থানে রয়েছে, যদিও লুকানো ইন্টারঅ্যাকশন সিস্টেমের স্তম্ভগুলিতে ক্ষয় সৃষ্টি করে। শুধুমাত্র যখন সঙ্কট পুরোপুরি চলতে থাকে এবং প্রকাশ্যে আসে তখনই নীতি নির্ধারকরা এটিকে এর অপরিহার্য রূপে চিহ্নিত করতে পারেন। একবার সঙ্কট দৃশ্যে এসে উদ্ভূত হলে, কর্তৃপক্ষ কেবল এর পরিণতি কমানোর চেষ্টা করতে পারে।

জনসংযোগে সঙ্কট ব্যবস্থাপনা

পুনরায় ব্রিটানিকা অনুযায়ী, জনসম্পর্ক হল যোগাযোগের সেই দিকটি যেখানে জনগণের মনোযোগ চাওয়া বা প্রত্যাশা করা কোনো সত্তার সাথে বিভিন্ন জনগণের সম্পর্ক সংশ্লিষ্ট থাকে যারা এতে আগ্রহী হতে পারে। মনোযোগ কামনা করা সত্তাটি হতে পারে একটি ব্যবসায়িক প্রতিষ্ঠান, একজন ব্যক্তি রাজনীতিবিদ, একজন শিল্পী বা লেখক, একটি সরকার বা সরকারী সংস্থা, একটি দাতব্য সংগঠন, একটি ধর্মীয় সংস্থা, বা প্রায় যে কোনো অন্য ব্যক্তি বা প্রতিষ্ঠান।

কোন কোন  বিশেষ জনসমষ্টির মধ্যেও এর একটা অংশ সীমাবদ্ধ থাকতে পারে।  যেমন একটি নির্দিষ্ট রাজনৈতিক দলের ৩৫ থেকে ৫০ বছর বয়সী মহিলা ভোটার বা একটি নির্দিষ্ট প্রতিষ্ঠানের শেয়ারহোল্ডার; এমনকি এটা বিস্তৃত হতে পারে যে কোনো জাতীয় জনসংখ্যা বা সমগ্র বিশ্বের মধ্যেও।

১৯ শতকের সাম্রাজ্য স্থাপকরা প্রায়ই কৌতূহলী জনসাধারণ এবং অনুসন্ধিৎসু গণমাধ্যমকে অবজ্ঞা করতেন, কিন্তু এই মনোভাব শীঘ্রই মাকরাকিং সাংবাদিকদের হামলার মুখোমুখি হয়। ১৯০৬ সালে, একজন সাবেক সংবাদকর্মী আইভি লি, আমেরিকান অ্যান্থ্রাসাইট কয়লা খনি মালিকদের একটি গ্রুপের প্রচার উপদেষ্টা হয়েছিলেন- যারা শ্রম বিরোধে খনি শ্রমিক এবং গণমাধ্যমের প্রতি তাদের অহংকারপূর্ণ মনোভাবের কারণে গণমাধ্যমের ক্রোধের মুখোমুখি হয়েছিলেন।

লি খনি মালিকদের প্রশ্ন জবাব দিতে অস্বীকার করার  এই নীতি  পরিত্যাগ করতে বুঝিয়েছিলেন।  এবং মালিক শীঘ্রই একটি ঘোষণা পাঠিয়ে ছিলেন যে অপারেটররা গণমাধ্যমকে সম্ভাব্য সমস্ত তথ্য সরবরাহ করবে। সেই বছরই পরে, তিনি পেন্সিলভানিয়া রেলরোডের দ্বারা ধৃত হন এবং একটি নতুন অনুশীলন প্রচলন করেন: রেলরোড দুর্ঘটনা সম্পর্কে গণমাধ্যমকে সম্পূর্ণ তথ্য প্রদান করা। এতে তিনি এমন একটি বিষয়কে শক্তিশালী করছিলেন যা এখনও জনসম্পর্ক নামে পরিচিত হয়নি।

সরকারী সংস্থাগুলি ব্রিটেন ও মার্কিন যুক্তরাষ্ট্রে প্রচারকর্মী নিয়োগ দিতে শুরু করে; মার্কিন আইন ১৯১৩ সালে”প্রচার বিশেষজ্ঞদের” জন্য সরকারী অর্থ খরচ করতে কংগ্রেসের অনুমোদন প্রয়োজন হয়, যার পরে বিশেষজ্ঞরা “তথ্য পরিচালক” এর মতো পদে আসেন । ব্রিটেনে, মার্কিন যুক্তরাষ্ট্রের মতো, বিভিন্ন সরকারী দপ্তর দ্বারা দ্বিতীয় বিশ্বযুদ্ধকালীন জনসংযোগ পরিচালকদের নিয়োগ ছিল যুদ্ধোত্তর জনসম্পর্কে অনেক বেশি গুরুত্ব দেওয়ার পূর্বাভাস। এক দশকের মধ্যেই প্রায় সব  সরকারি সংস্থা  জনসম্পর্ক কর্মীদেরনিয়োগ দেয়। হয়তো আরও গুরুত্বপূর্ণভাবে, প্রেস এবং দ্রুত বিকাশশীল সম্প্রচার মাধ্যমে মনোযোগের জন্য যে কোনো সংগঠনের জন্য জনসম্পর্ককে অপরিহার্য হিসাবে স্বীকৃতি দেওয়া হয়েছিল।

বড় অংশে, জনসম্পর্কের কাজ হল ভালো খবর অপ্টিমাইজ করা এবং খারাপ খবর প্রতিরোধ করা, কিন্তু যখন দুর্যোগ আঘাত হানে, তখন জনসম্পর্ক শিল্পীর কাজ হল পরিস্থিতি এবং ক্ষতির মূল্যায়ন করা, প্রয়োজনীয় পটভূমির তথ্যসহ তথ্যগুলি একত্রিত করা এবং সেগুলির প্রকৃত উত্তরসহ  সংবাদ মাধ্যমকে পৌঁছে দেয়া। যখন একজন ক্লায়েন্ট আক্রমণের শিকার হন, তখন ক্লায়েন্টের জবাবটি সুস্পষ্ট এবং সহজভাবে প্রচার করা জনসংযোগের দায়িত্ব।

জো মার্কোনির প্রশংসিত বই “পাবলিক রিলেশনস, দ্য কমপ্লিট গাইড” (যারকম কমিউনিকেশনস, লন্ডন, ) তিনি লিখেছেন: “অনেক বছর ধরে, বীমা শিল্প একটি দুর্দান্ত স্লোগান ছিল: ‘বীমা থাকা এবং এটি প্রয়োজন না হওয়াটাই ভাল, বীমার প্রয়োজন হওয়ার কারণটি আসে না থাকা থেকে ‘।

বীমার ক্ষেত্রে যেমন, সংস্থা এবং প্রতিষ্ঠানগুলি শিখছে যে সঙ্কট ব্যবস্থাপনা পরিকল্পনা থাকা এবং এটি প্রয়োজন না হওয়াটাই ভাল, সঙ্কট পরিকল্পনার প্রয়োজন হওয়াও কিন্তু এটি না থাকার চেয়ে।”