বিশ্ব অর্থনীতির ওপর একের পর এক ভূরাজনৈতিক ঝুঁকি আঘাত হানছে। কিন্তু ব্যবসা প্রতিষ্ঠানগুলোর বড় অংশ এখনো এমনভাবে প্রস্তুতি নিচ্ছে, যেন প্রতিটি সংকটের আগাম সংকেত পাওয়া যাবে, প্রতিটি পক্ষ শেষ পর্যন্ত অর্থনৈতিক যুক্তির কাছে নতি স্বীকার করবে এবং বড় ধরনের বিপর্যয় সাময়িক সময়ের মধ্যেই কেটে যাবে। এই আত্মবিশ্বাসই ভবিষ্যতের সবচেয়ে বড় ঝুঁকি হয়ে উঠতে পারে।

ডোনাল্ড ট্রাম্পের দ্বিতীয় মেয়াদ শুরু হওয়ার পর যুক্তরাষ্ট্রের শুল্কনীতি, মধ্যপ্রাচ্যের যুদ্ধ এবং বৈশ্বিক শক্তির ভারসাম্যে পরিবর্তন নিয়ে যে আশঙ্কা তৈরি হয়েছিল, তার সবকিছু এখনো করপোরেট আয়ে বড় ধরনের ধাক্কা হিসেবে প্রতিফলিত হয়নি। বরং এর বিপরীত চিত্রও দেখা গেছে। শুল্কের কারণে যে মন্দার আশঙ্কা করা হয়েছিল, তা সেভাবে বাস্তবায়িত হয়নি। ইরান যুদ্ধ শুরুর ছয় মাস পরও যুক্তরাষ্ট্রের করপোরেট খাত পাঁচ বছরের মধ্যে শক্তিশালী আয়ের একটি পর্যায় দেখেছে। জাপান ও দক্ষিণ কোরিয়ার শেয়ারবাজারও উল্লেখযোগ্যভাবে বেড়েছে। কৃত্রিম বুদ্ধিমত্তার উত্থান, তুলনামূলক সহজ অর্থনৈতিক পরিবেশ, কর কমানো এবং নিয়ন্ত্রণ শিথিল করার নীতিও বাজারের আত্মবিশ্বাস ধরে রেখেছে।

কিন্তু এখানেই বিপদ। সাম্প্রতিক এই স্থিতিশীলতা থেকে যদি ব্যবসা প্রতিষ্ঠান দুটি ভুল শিক্ষা নেয়—প্রথমত, ভূরাজনৈতিক ধাক্কা শেষ পর্যন্ত সাময়িক এবং সামাল দেওয়া সম্ভব; দ্বিতীয়ত, কৃত্রিম বুদ্ধিমত্তা ও উন্নত তথ্য বিশ্লেষণের মাধ্যমে পরবর্তী বড় সংকট আগেভাগেই শনাক্ত করা যাবে—তাহলে ভবিষ্যতের জন্য প্রস্তুতি আরও দুর্বল হয়ে যেতে পারে।

কারণ আজকের বিশ্ব আর আগের বৈশ্বিকীকরণ-নির্ভর স্থিতিশীল ব্যবস্থার মতো নেই।

অর্থনৈতিক যুক্তি সব সময় রাজনৈতিক সিদ্ধান্ত নিয়ন্ত্রণ করে না

ব্যবসায়িক পরিকল্পনায় একটি স্বাভাবিক ধারণা হলো, রাষ্ট্র ও প্রতিষ্ঠানগুলো শেষ পর্যন্ত নিজেদের অর্থনৈতিক স্বার্থ অনুযায়ী আচরণ করবে। যদি কোনো সিদ্ধান্তের ক্ষতি লাভের তুলনায় অনেক বেশি হয়, তাহলে যুক্তিসংগত পক্ষ সেই সিদ্ধান্ত থেকে সরে আসবে—এমনটাই ধরে নেওয়া হয়।

কিন্তু ইতিহাস এই ধারণাকে বারবার ভুল প্রমাণ করেছে।

জার্মানি রাশিয়ার গ্যাসের ওপর যে মাত্রায় নির্ভরশীল হয়ে পড়েছিল, তার পেছনে ছিল একটি যুক্তিসংগত অর্থনৈতিক হিসাব। ইউরোপের বাজার থেকে বিপুল আয় করা রাশিয়া কেন সেই সম্পর্ককে নিজের স্বার্থের বিরুদ্ধে ব্যবহার করবে—এমন ধারণা ছিল। কিন্তু ২০২২ সালে রাশিয়ার ইউক্রেন আক্রমণের পর সেই হিসাব ভেঙে পড়ে এবং ইউরোপীয় জ্বালানি ব্যবস্থার দুর্বলতা প্রকাশ্যে আসে।

আরও বড় শিক্ষা পাওয়া যায় মধ্যপ্রাচ্যে। ২০২৩ সালের সেপ্টেম্বরেও যুক্তরাষ্ট্রের তৎকালীন জাতীয় নিরাপত্তা উপদেষ্টা জেক সুলিভান বলেছিলেন, অঞ্চলটি দুই দশকের মধ্যে সবচেয়ে শান্ত অবস্থায় রয়েছে এবং আগের সময়ের তুলনায় সেখানে তার সময়ও কম দিতে হচ্ছে। মাত্র আট দিন পর ৭ অক্টোবরের হামলা শুরু করে এমন এক যুদ্ধপর্ব, যা পরবর্তী কয়েক বছরে পুরো অঞ্চলকে অস্থিতিশীল করে এবং শেষ পর্যন্ত যুক্তরাষ্ট্রকেও সরাসরি যুদ্ধে টেনে আনে।

অর্থাৎ, কোনো একটি অঞ্চলে দীর্ঘ সময় আপাত শান্তি থাকলেই সেখানে বড় সংঘাতের সম্ভাবনা কমে যায়—এমন সিদ্ধান্ত নিরাপদ নয়। বরং ভূরাজনৈতিক ব্যবস্থায় যখন পুরোনো নিয়মগুলো দুর্বল হয়ে পড়ে, তখন অপ্রত্যাশিত ঘটনাই স্বাভাবিক হয়ে উঠতে পারে।

তাই তাইওয়ান প্রণালিতে সংঘাতের সম্ভাবনা নিয়ে অর্থনৈতিক হিসাব করাও যথেষ্ট নয়। সেখানে সংঘাত হলে বিশ্ব অর্থনীতির ক্ষতি কত ট্রিলিয়ন ডলার হতে পারে, সরবরাহব্যবস্থা কতটা ভেঙে পড়বে বা কোন শিল্প কতটা ক্ষতিগ্রস্ত হবে—এসব হিসাব গুরুত্বপূর্ণ। কিন্তু এগুলো ধরে নেয় যে সম্ভাব্য পক্ষগুলো শেষ পর্যন্ত সেই ক্ষতির কথা বিবেচনা করে সিদ্ধান্ত নেবে।

ইতিহাসের সবচেয়ে বড় বিপর্যয়গুলোর অনেকগুলোই দেখিয়েছে, ক্ষমতার রাজনীতিতে সেই নিশ্চয়তা নেই।

প্রথম বিশ্বযুদ্ধের আগেও ইউরোপের অর্থনীতিগুলো এতটাই পরস্পরনির্ভর হয়ে উঠেছিল যে যুদ্ধকে অনেকেই অর্থনৈতিকভাবে অযৌক্তিক মনে করেছিলেন। ব্রিটিশ অর্থনীতিবিদ নরম্যান অ্যাঞ্জেল ১৯০৯ সালে যুক্তি দিয়েছিলেন, ইউরোপীয় দেশগুলোর গভীর অর্থনৈতিক আন্তঃনির্ভরতা যুদ্ধকে বিজয়ীর জন্যও লাভজনক হতে দেবে না। তার অর্থনৈতিক বিশ্লেষণের যুক্তি যথেষ্ট শক্তিশালী ছিল। কিন্তু মাত্র পাঁচ বছর পর ইউরোপ যুদ্ধে জড়িয়ে পড়ে।

এখানে শিক্ষাটি সরল: অর্থনৈতিক অযৌক্তিকতা কোনো রাজনৈতিক সিদ্ধান্তকে অসম্ভব করে না।

কোম্পানির ঝুঁকি ব্যবস্থাপনাতেও তাই পরিবর্তন দরকার

বড় কোম্পানিগুলো সাধারণত ঝুঁকি ব্যবস্থাপনায় যথেষ্ট দক্ষ। তারা সম্ভাব্য বিপদের তালিকা করে, বিভিন্ন পরিস্থিতির মডেল তৈরি করে, আগাম সতর্কতার সূচক নির্ধারণ করে এবং সংকট মোকাবিলার পরিকল্পনা তৈরি করে। কিন্তু এই ব্যবস্থার একটি মৌলিক সীমাবদ্ধতা আছে—এগুলো সাধারণত অতীতের অভিজ্ঞতার ওপর দাঁড়িয়ে ভবিষ্যৎ অনুমান করে।

স্বাভাবিক সময়ে সেটি কার্যকর। কিন্তু যখন আন্তর্জাতিক ব্যবস্থা নিজেই পরিবর্তনের মধ্য দিয়ে যায়, তখন সমস্যাটি অন্যরকম।

ভূরাজনৈতিক অস্থিরতা বাড়লে শুধু বড় ধাক্কার সম্ভাবনাই বাড়ে না; এমন ঘটনাও বেশি ঘন ঘন ঘটতে পারে, যেগুলো প্রচলিত মডেলে অস্বাভাবিক বলে বিবেচিত। ফলে স্বাভাবিক বণ্টন বা অতীতের তথ্য দিয়ে ভবিষ্যৎ অনুমানের ওপর অতিরিক্ত নির্ভরতা বিপজ্জনক হয়ে ওঠে।

এখানে কৃত্রিম বুদ্ধিমত্তা নিয়েও অতিরিক্ত আশাবাদ দেখা যাচ্ছে।

বড় ভাষা মডেল এবং অন্যান্য এআই ব্যবস্থা বিপুল পরিমাণ তথ্য বিশ্লেষণ করে প্যাটার্ন শনাক্ত করতে পারে। যেখানে পর্যাপ্ত তথ্য আছে, অতীতের পুনরাবৃত্ত আচরণ দেখা যায় এবং সম্ভাব্য ফলাফলের সঙ্গে পূর্ববর্তী ঘটনার সম্পর্ক তৈরি করা যায়, সেখানে এআই অত্যন্ত শক্তিশালী হাতিয়ার।

কিন্তু ইতিহাসে একবার ঘটে এমন বড় ধরনের বিচ্ছিন্ন ঘটনা সেই কাঠামোর বাইরে থাকে। যে সংকটের কোনো পর্যাপ্ত পূর্বনজির নেই, তাকে আগের তথ্যের ভিত্তিতে নির্ভরযোগ্যভাবে শনাক্ত করা কঠিন।

ফলে শত শত তথ্যসূত্র সংযুক্ত করে সতর্কতা ব্যবস্থাকে যত উন্নতই করা হোক না কেন, কোম্পানি একটি পরিচিত ফাঁদে পড়তে পারে: যেখানে তথ্য সহজে পাওয়া যায়, সেখানেই উত্তর খোঁজা। অথচ প্রকৃত বিপদ হয়তো এমন জায়গায় তৈরি হচ্ছে, যেখানে পর্যাপ্ত তথ্যই নেই।

এ কারণে ঝুঁকির তালিকা বড় করাই সমাধান নয়

একটি বড় কোম্পানির ঝুঁকি-নিবন্ধন বা রিস্ক রেজিস্টারে ডজনের পর ডজন সম্ভাব্য বিপদ থাকতে পারে। সাইবার হামলা, সরবরাহব্যবস্থার বিঘ্ন, মুদ্রার অস্থিরতা, রাজনৈতিক পরিবর্তন, বাণিজ্যিক নিষেধাজ্ঞা, প্রাকৃতিক দুর্যোগ—সবই সেখানে জায়গা পায়। কিন্তু তালিকা যত দীর্ঘ হয়, কার্যকর সিদ্ধান্ত নেওয়া তত কঠিন হতে পারে।

জাপানের বৃহৎ কোম্পানিগুলোর সাম্প্রতিক একটি জরিপ এই সমস্যাটিই তুলে ধরে। প্রায় তিন-চতুর্থাংশ কোম্পানি গত এক বছরে তাদের তথ্য ব্যবস্থাপনা শক্তিশালী করেছে। কিন্তু প্রকৃত বিনিয়োগ পরিকল্পনায় পরিবর্তন এনেছে মাত্র ১৪ শতাংশ।

অর্থাৎ তথ্য সংগ্রহ বেড়েছে, কিন্তু সেই তথ্য বাস্তব সিদ্ধান্তে কতটা প্রভাব ফেলেছে, সেটিই বড় প্রশ্ন।

ভালো ঝুঁকি ব্যবস্থাপনার উদ্দেশ্য প্রতিটি সম্ভাব্য বিপদ সম্পর্কে ভবিষ্যদ্বাণী করা নয়। বরং এমন কয়েকটি পরিস্থিতি চিহ্নিত করা, যেগুলো বাস্তব হলে কোম্পানির অস্তিত্ব, কার্যক্রম বা মূল ব্যবসাকে মারাত্মকভাবে বিপন্ন করতে পারে। এরপর সেই পরিস্থিতিতে কী করা হবে, কার সিদ্ধান্ত নেওয়ার ক্ষমতা থাকবে এবং কোন সক্ষমতা আগে থেকেই তৈরি রাখতে হবে—এসব নির্ধারণ করা জরুরি।

এক্ষেত্রে প্রচলিত পূর্বাভাসভিত্তিক পদ্ধতির বিপরীতে একটি উল্টো পদ্ধতি কার্যকর হতে পারে।

ইউরোপের কেন্দ্রীয় ব্যাংক এ ধরনের একটি পরীক্ষা করেছে। ভূরাজনৈতিক ঝুঁকি ২০২৮ সাল পর্যন্ত তাদের তদারকির অন্যতম অগ্রাধিকার। এ বছর তাদের তত্ত্বাবধানে থাকা ১১০টি ব্যাংককে নিয়ে পরিচালিত একটি অনুশীলনে প্রচলিত পদ্ধতির বদলে বিপরীতভাবে চিন্তা করা হয়। সাধারণত একটি নির্দিষ্ট সংকটের দৃশ্যপট দেওয়া হয় এবং ব্যাংককে বলা হয়, এর ফলে কী ঘটতে পারে তা বিশ্লেষণ করতে। এবার বরং সম্ভাব্য ক্ষতির একটি নির্দিষ্ট সীমা নির্ধারণ করে ব্যাংকগুলোকে পিছন দিকে চিন্তা করতে বলা হয়—কোন ধরনের ভূরাজনৈতিক ঘটনা সেই ক্ষতির মাত্রা তৈরি করতে পারে?

করপোরেট প্রতিষ্ঠানগুলোও একই যুক্তি অনুসরণ করতে পারে।

প্রথমে নির্ধারণ করতে হবে, ব্যবসার জন্য কোন মাত্রার ক্ষতি অগ্রহণযোগ্য। এরপর নির্ধারণ করতে হবে, সবচেয়ে খারাপ পরিস্থিতিতেও কোন ন্যূনতম সক্ষমতা বজায় রাখতেই হবে। তারপর সেখান থেকে উল্টো দিকে গিয়ে খুঁজতে হবে, কোন ধরনের ঘটনা সেই সীমা অতিক্রম করাতে পারে।

এটি ভবিষ্যৎ অনুমানের চেয়ে অনেক বেশি বাস্তবভিত্তিক পদ্ধতি হতে পারে।

সংকটের মহড়া শুধু সরকারের কাজ নয়

জাতীয় পর্যায়ে সরকারগুলো যেমন সংকটের প্রস্তুতি নেয়, করপোরেট প্রতিষ্ঠানগুলোরও তেমন অনুশীলন প্রয়োজন।

তাইওয়ান এ ক্ষেত্রে একটি গুরুত্বপূর্ণ উদাহরণ। দেশটি মোবাইল যোগাযোগ নেটওয়ার্কে বড় ধরনের বিঘ্ন ঘটলে কীভাবে প্রতিক্রিয়া জানানো হবে, তা যাচাই করতে সবচেয়ে বড় মহড়াগুলোর একটি পরিচালনা করেছে। এতে প্রায় ১ কোটি ৭০ লাখ মানুষ, অর্থাৎ দেশটির প্রায় ৭০ শতাংশ জনসংখ্যা জড়িত ছিল। মূল উদ্দেশ্য ছিল যোগাযোগ নেটওয়ার্কের স্থিতিস্থাপকতা পরীক্ষা করা। কিন্তু এর পাশাপাশি সাধারণ মানুষকেও সম্ভাব্য সংকট সম্পর্কে সচেতন করার কাজ হয়েছে। ফলে সংকট মোকাবিলার একটি সামাজিক সক্ষমতাও তৈরি হয়েছে।

করপোরেট প্রতিষ্ঠান একই ধরনের পদ্ধতি নিতে পারে। শুধু একটি নথিতে সংকট পরিকল্পনা লিখে রাখলেই হবে না; বাস্তবে সেই পরিকল্পনা পরীক্ষা করতে হবে।

একটি জাপানি বহুজাতিক প্রতিষ্ঠানের প্রধান ঝুঁকি কর্মকর্তা এ ধরনের ব্যবস্থার দিকে এগোচ্ছেন। তার পরিকল্পনায় নির্দিষ্ট ‘লাল’ ও ‘হলুদ’ সতর্ক সংকেতের সঙ্গে সদর দপ্তর এবং সম্ভাব্যভাবে ক্ষতিগ্রস্ত আঞ্চলিক ইউনিটগুলোর জন্য নির্দিষ্ট পদক্ষেপ যুক্ত করা হচ্ছে। তার উপলব্ধি গুরুত্বপূর্ণ: এআইয়ের সহায়তা থাকলেও নিখুঁত পূর্বাভাস দেওয়া সম্ভব নয়। প্রকৃত চ্যালেঞ্জ হলো সদর দপ্তর ও আঞ্চলিক কার্যক্রমের মধ্যে একই সময়ে একই দিকনির্দেশনা এবং জরুরি পদক্ষেপ নিশ্চিত করা।

এটাই সম্ভবত ভবিষ্যৎ ঝুঁকি ব্যবস্থাপনার কেন্দ্রীয় বিষয়।

সংকেত দেখার আগেই সিদ্ধান্ত প্রস্তুত রাখতে হবে

ইউক্রেন যুদ্ধ, শুল্কনীতি এবং ইরানকে ঘিরে সংঘাত—প্রতিটি ঘটনাই ব্যবসা প্রতিষ্ঠানকে কিছু শিক্ষা দিয়েছে। কিন্তু এসব অভিজ্ঞতা থেকে আত্মতুষ্টি তৈরি হওয়া উচিত নয়। কারণ এখন পর্যন্ত যেসব বড় বিপদ শেষ মুহূর্তে সামাল দেওয়া গেছে, সেগুলোকে ভবিষ্যতের নিশ্চয়তা হিসেবে দেখা ভুল।

একটি ‘নিয়ার মিস’ আসলে শুধু এমন একটি দিন, যেদিন সবচেয়ে খারাপ সম্ভাবনাটি বাস্তবে ঘটেনি। এর অর্থ এই নয় যে পরবর্তীবারও তা ঘটবে না।

বিশ্বব্যবস্থার পুরোনো কাঠামো যখন ধীরে ধীরে দুর্বল হচ্ছে, তখন কোম্পানির সবচেয়ে বড় প্রস্তুতি হওয়া উচিত অজানা পরিস্থিতির জন্য। এর অর্থ ভবিষ্যৎ বলে দেওয়া নয়। বরং এমন সক্ষমতা তৈরি করা, যাতে পূর্বাভাস ব্যর্থ হলেও প্রতিষ্ঠান কাজ চালিয়ে যেতে পারে।

বিশেষ করে পূর্ব এশিয়ায় কোনো বড় ভূরাজনৈতিক সংকট তৈরি হলে তার স্পষ্ট সতর্কতা হয়তো তখনই আসবে, যখন গুরুত্বপূর্ণ সিদ্ধান্ত নেওয়ার সময় ইতিমধ্যে পেরিয়ে গেছে। সুতরাং কোম্পানিগুলোর জন্য সবচেয়ে কার্যকর কৌশল হতে পারে কমসংখ্যক কিন্তু সত্যিকার অর্থে বিপর্যয়কর পরিস্থিতি নির্বাচন করা, সেগুলোর জন্য আগে থেকেই সিদ্ধান্ত ও দায়িত্ব নির্ধারণ করা এবং নিয়মিত মহড়ার মাধ্যমে সেই সক্ষমতা পরীক্ষা করা।

ভবিষ্যৎ কতটা অনিশ্চিত হবে, তা কোনো প্রতিষ্ঠান নিয়ন্ত্রণ করতে পারে না। কিন্তু সবচেয়ে খারাপ দিনটি এলে প্রতিষ্ঠানটি কীভাবে প্রতিক্রিয়া জানাবে, সেটি অনেকাংশেই এখন নির্ধারণ করা সম্ভব।

আজকের করপোরেট বিশ্বের জন্য সেটিই হওয়া উচিত ঝুঁকি ব্যবস্থাপনার নতুন মানদণ্ড—সবকিছু আগেভাগে অনুমান করার চেষ্টা নয়, বরং অনুমান ব্যর্থ হলেও টিকে থাকার প্রস্তুতি।